Movimientos empresariales como el que supuso la reunificación de todas las marcas del grupo japonés Shiseido en España, en una única compañía, demandan un margen de tiempo para poder valorar sus resultados. De ello, y del presente y futuro de Shiseido Group Spain, hablamos con su Country Manager, José Mª Pérez Diestro.
¿Qué valoración hace de estos primeros meses de Shiseido Group Spain?
La marcha de estos primeros meses ha sido excelente y me siento particularmente orgulloso del gran trabajo realizado por mi equipo.
La reunificación física se produjo en abril de 2016 y la contable, en enero de 2017. Hemos integrado la marca Dolce & Gabbana y dejado, Jean Paul Gaultier, en 2016 y Burberry en 2017. Hemos cambiado a una nueva generación SAP e integrado todas las marcas, Shiseido, Fragancias y Maquillaje en Deret.
No era fácil, dada la diversidad del anterior modelo, pero nuestros equipos han demostrado estar a la altura del cambio que se nos pidió y lo estamos consiguiendo en todas las etapas que nos hemos marcado.
¿Se han conseguido todos los objetivos económicos iniciales?
Hemos ganado en volumen de negocio, en ratios de rentabilidad y, sobre todo, en convertir dos excelentes y singulares equipos en uno solo con una única alma: “One Shiseido”. Dentro de la búsqueda por la excelencia, hemos desarrollado dos grandes proyectos que nos han permitido quitar procesos no suficientemente productivos, sustituyéndolos por otros que nos han asegurado una llegada al mercado de nuestras marcas más pertinente y eficaz, centrada en el consumidor.
¿Y en cuánto a posicionamiento dentro del mercado selectivo español?
Como grupo, nos hemos posicionado como 6º grupo en España, Top 4 en Tratamiento, Top 5 en Fragancias y Top 6 en Maquillaje. Nuestra ambición es ganar un puesto, ser 5º en 2019.
¿Qué es lo que ha resultado más difícil en la fusión de BPI y Shiseido Group?
Sin duda, lo más difícil ha sido resguardar los valores de cada una de las empresas y resolver las duplicidades de puestos. En general, la readaptación ha sido muy buena pero ha existido alguna excepción en cuanto a personas, todos fantásticos profesionales, que no hemos podido integrar. No nos han preocupado las dificultades técnicas, porque al final se han resuelto, pero sí asegurar la integración de los dos equipos con una misma filosofía y forma de hacer.
Trabajar unidos en una sola compañía y en unas nuevas oficinas, ¿qué ventajas les ha aportado?
Yo diría que todo han sido ventajas. La primera ha sido lograr el sentimiento de pertenencia a un gran Grupo. Conocer la riqueza de nuestras divisiones y de las personas que las comprenden.
Preservando las llegadas al mercado de cada marca y categoría, se han puesto en marcha criterios comunes de política comercial, segmentación de la distribución y búsqueda de la excelencia comercial y marketing. Una única filosofía, una única métrica y herramienta de análisis, un de-sarrollo aún no terminado de sinergias y una única estrategia comercial de cara al canal selectivo. Todo esto lo hemos puesto en común con los equipos con un claro objetivo, cada marca debe ser ella misma. Los encuentros, las presentaciones comunes, las consignas como Grupo, han ocupado un tiempo importante, tanto mío como de mi comité de dirección. Esta fase de alineamiento y transparencia ha sido básica para el éxito de la filial. También, y esto es importante, el cambio estratégico del Grupo en transformación digital, ha ayudado e impulsado el movimiento de expansión de volúmenes y rentabilidades.
Todo esto, con una pedagogía, que aunque parezca obvio, la da la propia geografía de la planta de nuestra actual oficina, todo es muy visible. Nuestras divisiones se sitúan como un mapa de marcas.
La reorganización de la estructura de Shiseido se enmarca dentro del plan Visión 2020 que el grupo puso en marcha el año pasado, ¿funciona la idea del “Think global, Act local”?
Sí funciona pero requiere un tiempo. La matriz que se crea entre mercados y desarrolladores de marcas impone unas reglas y una forma de trabajo. Como filial, España ha sido la primera en Europa en iniciar este proceso y puedo decir que es y ha sido una gran alumna que ha aportado además, mucho al proceso. Somos un gran país pero con una logística e IT más elaborada que nuestras filiales vecinas a causa de nuestros actores específicos y nuestros escenarios como son; El Corte Inglés, la insularidad de las zonas turísticas, el proceso de concentración de la Distribución y la propia peculiaridad de los tráficos y modelos de distribución.
Dentro de este plan Visión 2020, ¿qué aporta Shiseido Group EMEA al conjunto de la compañía?
Como le comentaba, nuestra filial ha aportado un gran valor añadido al modelo final de la zona EMEA. En marcas como narciso rodriguez, Issey Miyake, o la última adquirida Dolce & Gabbana, nuevos modelos de funcionamiento. En política comercial, tres grandes puntos: la utilización de la segmentación por canales y tipologías en todas las divisiones especialmente Shiseido y Fragancias, la integración de la visibilidad del PDV con sus métricas y el especial foco en los primeros deciles en Fragancias y Make up, integración del on/off trade marketing como disciplina global y un copioso etcétera.
Háblenos ahora de las marcas que gestiona BPI, ¿cuál está obteniendo mejores resultados?
En fragancias, estamos particularmente contentos de la integración de Dolce & Gabbana, es Top 11, cerró el año con -2,1% vs 2016 (cuando en la transición y adquisición hubo periodos de -10%). narciso rodriguez es Top 16 con +13,9%, Issey Miyake +3,6% y Top 19, Hermès (marca que distribuimos) + 13,5% Top 22. Finalmente, Zadig&Voltaire + 157 % vs 2016, ha demostrado que ya es una de las marcas preferidas de la distribución selectiva. Todas ellas podrían enmarcar el buen hacer de la filial.
Y respecto a las marcas que gestiona Shiseido, ¿con cuál está más satisfecho ?
Shiseido es Top 6 con un crecimiento de +3% vs 2016. En el segmento Anti-edad es Top 5 con un crecimiento +5,1 % vs 2016, en Masculino es Top 2 , en Cuerpo es Top 3 y en Solares Top 4, arrastrando un primer cuatrimestre de cambios logísticos e informáticos que le impactaron seriamente. Los resultados son realmente buenos habida cuenta que estamos cambiando todo el portfolio y todavía debemos mejorar en nuestro “phasing”. Destacaría entre todos los logros de Shiseido, Ultimune, Future Solution LX, Essential Energy y WASO. Son ejemplos de la última tecnología en inteligencia cosmética; piel y cerebro conectados (tecnología ReNeura) y de un cambio fundamental a la hora de interactuar con las nuevas generaciones.
¿Se incorporarán próximamente nuevas marcas al portfolio de Grupo Shiseido?
Sí en 2019, se incorporarán al menos Clé de Peau Beauté, Laura Mercier y bareMinerals, entre otras.
¿Cuál es el principal reto al que se enfrenta el Grupo Shiseido en los próximos años?
Si nos centramos en el consumidor, debemos ser su mejor garante, aliado, especialista y experto de su belleza y salud, desarrollando los mejores productos y tratamientos, con las tecnologías más eficaces e innovadoras. Hemos demostrado a lo largo de los años, ser el primer grupo en innovación, tecnología cosmética y productos con un acercamiento integral a la belleza. Queda ahora trasladarlo aún mejor al cliente, con nuestra especial visión de servicio -omotenashi- como empresa japonesa.
Respecto al mundo del Maquillaje, disponemos en estos momentos de marcas en plena expansión mundial como NARS, bareMinerals y Laura Mercier y en septiembre llegará al mercado un maquillaje Shiseido nuevo, moderno y disruptivo. Hay muchas propuestas exclusivas y prevemos doblar nuestra cuota de mercado para 2020.
En Fragancias, seguiremos sorprendiendo al mercado con nuevas propuestas. En especial, Dolce&Gabbana está llamada a doblar su tamaño en cinco años.
Finalmente queremos aportar valor a la distribución en volumen y rentabilidad con propuestas inteligentes, win-win, que se separan del “aproche” tradicional, enriqueciendo más la cadena de valor de ambos.
En síntesis, el reto de los próximos tres años es sumamente estimulante para todos: para el consumidor, para el negocio del distribuidor y para nuestra gente.
Sobre José Mª Pérez Diestro
José María Pérez Diestro inició su andadura profesional en la petrolera Shell. En 1987 dio el salto al sector cosmético dentro del Grupo L’Oréal. En 1997, fue nombrado Director General de Beauté Prestige International (BPI), empresa del Grupo Shiseido. Tras la unificación de ambas compañías, en mayo de 2016, fue designado Country Manager de Shiseido Group Spain.
